ToB SaaS 的增长真相
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2019-08-23 09:23 ???文章来源:ToBeSaaS 作者:戴珂
文章摘要:现在业界到处都在谈论增长,国外 SaaS 公司的增长故事被传为业界神话,更有增长黑客等各种增长秘笈听起来都很有道理,SaaS 的增长似乎是一件水到渠成之事。

1. 导言

ToB 既然是门生意,长期不盈利就要关闭。好在对于 SaaS 来说还有另一条出路:如果目前还看不到能盈利,那你就必须有高增长。

现在业界到处都在谈论增长,国外 SaaS 公司的增长故事被传为业界神话,更有增长黑客等各种增长秘笈听起来都很有道理,SaaS 的增长似乎是一件水到渠成之事。

只有经历了才会明白,无论对于 ToB 的成功企业还是创业公司,增长从来就不是一件容易的事。

事实上,国内大部分 ToB 创业公司还没有做好增长的准备。为增长所做的努力,看起来更像是在挣扎。

2. ToB SaaS 的增长真相

没有增长或陷入衰退的 ToB SaaS 公司,大都走入了一个误区:自觉或不自觉地把 SaaS 做成了一个软件生意。这从一开始就阻断了自己的增长空间,ARR 基本是个定数或者表现为下降趋势。

我们先比较一下二者的营销漏斗-收入模型有何不同:

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不难看出,传统软件的营销漏斗-收入模型为一个漏斗形,一次营销的收入截止点在漏斗底部,要想增长就得做更多新客户。而 SaaS 的营销漏斗-收入模型为一个沙漏形,除了一次收入之外,在客户生命周期内的营销和服务并没有停止,因此会产生持续的收入。除了订阅续费外,持续收入项还包括增购、加购和交叉销售等多种收入内容,甚至还可以包括转介绍产生的新客户收入。

很显然,ToB SaaS 比传统软件业务本质上有更强的增长能力。

既然如此,为啥 SaaS 公司的增长还干不过软件公司?是因为如下几个原因(包括但不限于),对 SaaS 增长形成明显的限制:

SMB 客户占比太大,客单价低而生命周期短。

高客单价的大客户并不容易开拓和交付,数量少而效率低。

客户流失率太高,流失原因包括弃用和公司倒闭。

再用 ToB SaaS 的沙漏模型,从 revenue 的流失角度,分析混乱为什么使增长不会发生。

举个栗子:假设每个月的客户留存率是 90%,你认为这已经相当好了?但这意味着每月的客户流失率是 10%,就是说用不了一年时间,这些客户都将离你而去!为了维持增长和营收,不得不做更多新客户来弥补这个损失。而这又需要投入更多费用,猛砸市场和招聘更多销售人员,以获得足够的 MQL 和 SQL。但是从 MQL 到 SQL,再到取得第一次收入的转化率并不稳定,收入流失速度可能会快于新增。这种情况下老客户流失造成了沙漏下半部分的收入损失(这是 SaaS 收入中最重要的部分),拓展新客推高了市场成本和人力成本,而新增收入主要补偿流失损失。这一顿操作下来,对于增长来说还是原地踏步。

如果不幸陷入这个增长怪圈,说明公司已经脱离了 SaaS 的增长轨道;SaaS 的收入模型也不再成立,实现增长就变得遥遥无期。

最后再回到上述制约增长的三个主要问题,靠谱的增长策略应该是:

增加大客户的占比,毕竟靠 SMB 成就不了大生意和高增长。选择优质的 SMB,增加其 LTV(理论上是这样,实际销售很难控制,大家都懂个中原因)。

坚持开拓大客户,相信如果搞定一家行业龙头客户,就有可能会获得五家甚至十家大客户。值得一提的是:一旦拥有一定数量的行业大客户,增长自然进入加速期(从 1 到 N),有关内容可参考我另一篇公众号文《ToB,得大客户者得天下》。

管理客户流失率,这考验公司的经营战略和管理能力;因为公司这个 funnel 除了底部,其它各处都有可能出现客户流失的漏洞。

3. 系统化:实现增长的重要保障

对于增长的焦虑,很容易病急乱投医,每换一拨人就换个套路,很难形成自己强项的增长模式。如果加上错误的目标导向,比如:市场目标是正确地花钱、销售目标是更多提成、实施目标是配置系统、CSM 目标是二次实施和催收续费… …,这样就与增长永远无缘了。

为了避免各种乱,在考虑怎样增长之前,需要有一个系统框架,以指导整个组织的协作增长。

ToB SaaS 的增长系统框架如图所示:

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使用增长系统框架,很容易把几个重要内容定义清楚:

线索到营收的业务过程,明确了 3 个对于增长最重要的目标:更多 SQL、更多优质的合约和更多 LTV 持续收入。

对应的业务组织:市场/增长、销售、交付和客户成功。3 个目标之间的连续性,对每个业务团队之间形成追溯和绩效制约。
通过 5 个紧密连接的典型业务,支持 LTR 的目标。

每个业务过程有 IT 工具的支持;使用工具的目的是:行为有效、业务加速和数据记录。

可视化的数据管理,实现增长的可预测、可度量、可复制和可分析。

让增长系统化的好处,是可以反复验证和持续改进,目标衔接和追溯,平衡投入各部分的增长资源,并能将成功经验在组织内部复制。

4. 增长的核心:增长杠杆

有了增长系统,为啥还需要增长杠杆呢?因为系统属于常规手段,只能解决有序经营问题,并不能解决你的增长问题,系统只是增长杠杆的基础。

事实上,业界现在最不缺的就是方法论和系统,而要想真正落地实现增长,必须依靠增长杠杆。也就是说,系统是通用的、而杠杆则是公司资产(媒体报道更多的是 SaaS 增长明星的高增速和估值,至于它们是如何做到的却很少提及)。

杠杆的概念已经在投资、金融和经营中广泛应用,凸显其「四两拨千斤」的威力和魔力。增长杠杆包含一系列动态的要素和指标。所谓要素是指:组织、流程、业务方法、工具和数据等所有可能影响增长的关键内容。动态是指不同条件下,通过不同的杠杆要素组合与优化配置,才能实现倍增的效果。

现在只要一提到增长,基本会被认为就是市场层面的事,好多市场群里都在讨论:病毒营销、流量、社交、推广、活动等「获客」行为。但是 ToB 的获客离着 Revenue 还非常远。将大笔的费用砸向市场,然后就静待增长发生;这种场景对于 To C 来说屡试不爽,对于 To B 来说作用有限。MQL 和 SQL 作为增长之源固然重要,但如果不能转化为交易和服务收入,所有投入也就等于打了水漂。

所以,ToB 的增长发生于整个客户生命周期,而不是在某一点上的灵机一动;而实现增长的业务闭环,离不开所有业务团队的增长协作。

最后需要说明的是,即使效果显着的增长杠杆,也不可能用一辈子,即增长杠杆是动态的。针对不同的业务、客户群体、不同阶段,增长杠杆都需要调整或重新配置。比如营收从 0 到 500 万和从 500 到 5000 万,几乎所有杠杆要素都需要调整和重新配置。

5. 打造你的增长杠杆

因为没有现成的增长杠杆可用,在借鉴的基础上,构建自己的增长杠杆,这是一件事半功倍的事。

直接复制国外高增长 SaaS 公司做法基本不可行。我的亲身经历,在 Slack 刚崭露头角时,我们就亦步亦趋地模仿:从产品功能到推送邮件风格,完全复制的做法收效甚微。因为我们并没有搞清楚它背后真正的增长策略逻辑,也就是它的增长杠杆是啥样。

正确选择和建立杠杆指标体系最重要。SaaS 领域 To B 业务人员的缺乏,更多 ToC 人员转入 To B 领域。突出问题表现在杠杆指标的选取和设置上,比如:经常将登录率、访问率、日活、月活这些 ToC 指标,用于 ToB 的杠杆指标体系中,杠杆指标选错,数据说话就是瞎说。

对业务分类与对指标分级,以掌控最关键的指标,获取量化的经验。这在国外 SaaS 公司都有数据经验,比如:每月客户流失率>2% 红线,就必须采取措施;又如:收入每增加 200 万美元,就需要招聘一名 CSM。这些指标是否准确适用暂且不说,至少得有,国内多数情况下还是靠拍脑袋。

增长杠杆贯穿于整个业务流程与组织设计,而不是各自为政的两张皮;一个变了,另一个也必须跟着变。

让杠杆快速见效。业务方法与工具的使用,让杠杆的效率更高;一个杠杆最终会起作用,但是如果用时太久,也让人失去耐心而放弃。

抓住增长的转折点,实现业务增长规模化。增长有一个重要的里程碑和两个阶段:从 0 到 1 与从 1 到 N。假如你的生意规模中等,收入从 0-1000 万是增长的第一个阶段(从 0 到 1),这个阶段主要任务是找原型客户验证商业模式,增长杠杆只有少数几个指标。当进入 1000-8000 万收入区间的第二个增长阶段(从 1 到 N),你会发现第一阶段的增长效果显现,原来的好多问题已经不再是问题了(比如大客户销售更容易了)。但也一定又会出现更复杂的增长问题待解决(比如说规模招聘),你必须升级增长杠杆,实现业务增长的规模化。

6. 利用支点撬动增长

作为一个杠杆,最重要的并不是要素和指标,而是杠杆的支点,只有选对支点,杠杆才有倍增效果。

什么才是 ToB 增长杠杆的支点呢?我觉得应该是利基市场(Niche Market),俗话称为细分垂直领域。因为对于 ToB 初创公司来说,高速增长不可能靠向多个市场,出售多种产品和服务实现。

也许你认为做细分市场,会限制了你的能力和梦想,没有太大的增长,这其实是对利基市场的一个误解。利基代表着专注,即集中力量服务于一个特定的客户群体,也就是你最有可能赢的领域。尤其是 ToB 领域,利基的窄并不代表空间容量小,利基市场的 ToB 独角兽比比皆是。

利基市场的最大好处,可以针对专注领域设计深入和精准的增长杠杆,迅速攫取增量市场的收益。选择好一个支点,就有可能撬动一个大增长。

如果你已经是针对大众市场(Mass Market)进行了布局(比如说平台厂商),那也可以通过区隔服务于不同的客户群体,变成多个垂直服务领域,而实现并行增长。所不同的是多个支点就需要使用多个增长杠杆,但这需要更多领域的专业团队,运营也会更加复杂。

7. 后记

这篇作业写得很累,增长这件事本身就累,是个体力+脑力的重活。每个主题后面都有一些故事、客户、项目和伙伴;因头绪繁多,只能捡自己认为重要的问题分享,所以一定会有缺失,欢迎指正和补充。

因篇幅所限,一些有关增长的真实故事只能割爱了,只剩下主题可能理解起来有些抽象。

最后是我对 ToB SaaS 创业的理解:在选对支点的基础上,ToB 成功是一个关于增长的努力过程。


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